Enquanto se prepara para assumir o cargo de executivo-chefe da Macy’s no domingo, Tony Spring tem uma tarefa difícil: ele deve enfrentar a crise existencial que as lojas de departamentos baseadas em shopping centers estão enfrentando para tentar permanecer relevantes em um mundo cada vez mais e-commerce.
Mas tentar infundir novas ideias na Macy’s e conquistar a próxima geração de jovens compradores configura-se como um esforço de longo prazo, e alguns investidores já perderam a paciência.
Em dezembro, um grupo de investidores apresentou uma oferta que tornaria a Macy’s privada no valor de US$ 5,8 bilhões. Os investidores, Arkhouse Management e Brigade Capital Management, dizem que, a menos que o varejista comece a compartilhar informações não públicas com eles, eles poderão levar sua oferta aos acionistas.
A proposta das empresas impõe um escrutínio ainda maior a Spring quando ele assume o comando.
Spring, 58 anos, passou sua carreira no grupo de lojas sofisticadas Macy’s, Bloomingdale’s. Ele começou como estagiário executivo em 1987 e subiu na hierarquia até se tornar executivo-chefe em 2014. Durante sua gestão, ele ajudou a reviver o prestígio da Bloomingdale, trazendo centenas de marcas e enfatizando exibições de mercadorias mais atraentes e uma estratégia de marketing criativa. Ele transformou a rede em uma “incubadora fragmentada” de ideias que acabaram sendo levadas para as lojas Macy’s.
Desde março, Spring foi eleito CEO da Macy’s Inc., que é a maior operadora de lojas de departamentos dos Estados Unidos em receita, uma vez que a Bloomingdale’s e a rede de cosméticos Bluemercury são consideradas.
“Acho que Tony fez um trabalho melhor, francamente, do que a organização Macy’s, mantendo suas lojas sintonizadas com seus clientes e fazendo a apresentação brilhar, ser atraente e fazer as pessoas quererem ir até a loja para ter ideias, ” disse Allen Questrom, ex-presidente-executivo da Federated Department Stores, como era então conhecida a controladora da Macy’s.
Mas trazer mudanças a nível empresarial será uma tarefa diferente da de gerir a Bloomingdale’s.
A Macy’s tem uma base de clientes mais ampla do que a Bloomingdale’s e se concentra menos em produtos de luxo. As cerca de 560 lojas da Macy’s estão espalhadas desde sua joia da coroa na Herald Square, em Manhattan, até shoppings moribundos espalhados pelas cidades menores dos Estados Unidos; A Bloomingdale’s tem cerca de 60 locais. Metade dos clientes da Macy’s tem uma renda familiar de US$ 75 mil ou menos, enquanto a Bloomingdale’s, cujas grandes sacolas marrons há muito são um símbolo de status, atrai compradores com rendas mais altas.
Na última década, houve uma consolidação considerável no sector dos grandes armazéns com a queda da Sears, Barneys e Lord & Taylor. Das cadeias restantes, a ampla base de lojas da Macy’s representa um desafio único, dizem analistas de varejo e imobiliário. A Macy’s depende mais dos shoppings e tem tido menos sucesso do que a Kohl’s e a Nordstrom na definição do que a diferencia, disse David Silverman, analista de varejo da Fitch Ratings. A Macy’s também enfrenta concorrência crescente de redes de descontos como TJ Maxx e Burlington.
“A Macy’s continua a ser a loja de departamentos mais mediana”, disse Silverman. “É o mais exposto à incursão competitiva do canal off-priced. É o mais exposto a quedas de tráfego em muitos shoppings regionais.”
Também teve dificuldade em conquistar a Geração Z, um grupo que está a atingir o seu poder de compra e está mais habituado a fazer compras através de telemóveis do que em centros comerciais. A empresa tem aberto lojas de menor formato nos últimos anos, como Bloomie’s e Market by Macy’s, e planeja mais inaugurações até 2025.
Os operadores de lojas de departamentos são há muito tempo alvo dos chamados investidores ativistas e dos fundos de private equity, que muitas vezes visam extrair dinheiro dos imóveis de um varejista de maneiras que a gestão tradicional pode resistir. O dinheiro obtido com a venda das propriedades pode ser uma forma rápida de aumentar as ações de uma empresa, mas também faz com que o retalhista pague a renda aos novos proprietários, e esses pagamentos podem tornar-se onerosos.
Arkhouse e Brigade se ofereceram para comprar ações da Macy’s que ainda não possuem por US$ 21 por ação, um prêmio de 32% sobre o preço antes da notícia de sua oferta ser divulgada. Eles dizem que a devida diligência baseada nas informações que exigem da Macy’s poderia permitir-lhes oferecer lances ainda mais altos.
A Macy’s questionou se os investidores têm capital suficiente – ou serão capazes de adquiri-lo – para financiar o negócio. Numa carta enviada à Arkhouse and Brigade, a rede de lojas de departamentos indicou que estava aberta a outras ofertas potenciais. A carta foi assinada por Jeff Gennette, presidente-executivo cessante da Macy’s.
Gavriel Kahane, sócio-gerente da Arkhouse, disse à Bloomberg que seu grupo de investidores tinha “múltiplos” do valor total da Macy “em fundos prontamente disponíveis para concluir a transação”.
A oferta está “muito subvalorizada em relação ao valor da empresa”, disse Questrom, ex-chefe da Federação. Mas “se a Macy’s não fizer progressos no futuro”, advertiu ele, a oferta será exagerada.
Os licitantes não apresentaram seu plano para a Macy’s, mas muitos analistas dizem acreditar que os investidores tentarão monetizar os imóveis da rede de lojas de departamentos.
O negócio retalhista mais notório que correu mal pode ter sido o da Sears, que o bilionário Eddie Lampert comprou e fundiu com a Kmart, apostando em parte no valor nobre dos bens imobiliários desta última. A empresa entrou com pedido de recuperação judicial em 2018, depois que o pagamento de suas dívidas a deixou sem dinheiro e incapaz de investir em suas lojas.
Os varejistas aprenderam lições com o desastre da Sears, juntamente com as falências da JC Penney e da Toys “R” Us após mudanças de propriedade. A família fundadora da Nordstrom desistiu de uma tentativa da empresa de private equity Leonard Green de comprar o varejista em 2018. E a Kohl’s rejeitou duas ofertas públicas de aquisição em 2022.
Mas para os acionistas, o caminho tem sido difícil. Nos últimos cinco anos, as ações da Nordstrom e da Kohl’s caíram 60%, enquanto as ações da Macy’s caíram 28%.
Com o setor retalhista a enfrentar dificuldades persistentes na adaptação às tendências de compras em rápida mudança, a questão é “como gerir essa trajetória atual de forma mais eficaz para todas as partes interessadas”, disse Michael Dart, estrategista de varejo que trabalhou em empresas de private equity e consultoria.
A Macy’s disse que revelará sua estratégia mais recente em um futuro próximo. Enquanto isso, Spring já começou a associar seu nome às mudanças recentes. Em janeiro, num memorando aos funcionários assinado por ele e por Gennette, a empresa disse que cortaria cerca de 2.300 empregos, ou 13% de sua força de trabalho corporativa, à medida que procurava alinhar melhor seus recursos com o comportamento do cliente e para tomar decisões mais rapidamente. Ele também disse que fecharia cinco locais.
Para alguns, o fechamento de lojas e cortes de empregos soam como um manual antigo e potencialmente prejudiciais para a experiência na loja. No início de fevereiro de 2020, a Macy’s anunciou uma reestruturação que se concentrou no fechamento de quase um quarto de suas lojas ao longo de três anos e no corte de 2.000 empregos. Semanas depois, a pandemia de Covid fez com que as lojas fechassem. À medida que as lojas reabriram, disse Azia Domingo, que trabalha nas lojas Macy’s há 21 anos, o pessoal ficou ainda menor. Os compradores costumam reclamar nas redes sociais sobre como é difícil encontrar funcionários nas lojas.
Sra. Domingo, membro do UFCW 3000, um sindicato que representa cerca de 400 trabalhadores da Macy’s no estado de Washington, disse que as recentes demissões corporativas fizeram com que alguns funcionários das lojas se preocupassem com seus próprios empregos. Ela chamou os cortes de empregos de “assustadores e estressantes” e disse esperar que Spring investisse em lojas e nos salários dos trabalhadores.
Enquanto se preparava para entregar o cargo principal, Gennette elogiou a “visão clara, profunda experiência operacional e fortes habilidades de liderança” de Spring, bem como suas “habilidades inovadoras, de construção de marca e de desenvolvimento de talentos”.
O que Spring aprendeu em suas décadas na Bloomingdale’s será agora testado em um novo nível.
“Ele é um bom comerciante e acho que isso sempre o torna um bom líder”, disse Liza Amlani, fundadora do Retail Strategy Group, que trabalha com marcas em suas estratégias de merchandising e planejamento.
“Acho que isso será uma boa tradução para a Macy’s”, disse Amlani. “Mas essa não é a única coisa que a Macy’s precisa resolver.”
THE NAIS IS OFFICIAL EDITOR ON NAIS NEWS