Mon. Jun 24th, 2024

Agora, nenhum negócio prospera se ficar parado e não há melhoria sem mudança. Correções de curso, reorganizações e pivôs estratégicos são necessários de tempos em tempos. As mudanças tecnológicas continuam a exigir a reestruturação das principais indústrias. Mas ao longo do último quarto de século, a ideia de disrupção também se transformou numa espécie de culto, cujo credo sustenta que tudo deve ser perturbado, o tempo todo, e que se não mudarmos tudo, estamos perdendo.

Você pode fazer cursos disruptivos nas escolas de negócios de Stanford, Cornell, Columbia e Harvard. Você pode ler, na capa de uma importante revista de negócios, sobre como “Construir uma Equipe de Liderança para a Transformação: O Futuro da Sua Organização Depende Disso”. E se o que você procura é o catecismo do caos, você pode comprar os cartazes inspiradores e entoar os slogans: Falhe rápido; perturbar ou ser perturbado; mova-se rápido e quebre as coisas. Parte disso, é claro, é produto da arrogância dos tecnólogos do Vale do Silício. Mas parte também reside na crença de que a tarefa fundamental de um líder é instigar a mudança. É difícil lembrar de uma época em que existisse outra ideia sobre como administrar uma empresa.

Além disso, como a maioria dos executivos empresariais — juntamente com os consultores e banqueiros que os aconselham, os investidores activistas que os estimulam e os analistas financeiros que avaliam os seus esforços — foram criados de acordo com este credo de mudança, a constante rotatividade torna-se uma espécie de mudança. do volante. Um líder instiga alguma mudança, porque é isso que um líder faz. Os consultores, investidores e analistas respondem positivamente, porque aprenderam que mudar é sempre bom. Há um rápido aumento na reputação ou no preço das ações, ou ambos, os executivos – pagos, lembre-se, principalmente em ações – sentem que foram devidamente recompensados ​​por maximizarem o valor para os acionistas, e então todos passam para a próxima mudança.

Mas não está claro se isso está tendo o resultado desejado. Estudos sobre actividades de fusões e aquisições estimaram a taxa a que estas destroem — em vez de aumentarem — o valor dos accionistas em algo entre 60 e 90 por cento; um professor da escola de administração de Stanford, Jeffrey Pfeffer, argumentou que as demissões raramente resultam em custos mais baixos, aumento de produtividade ou solução para os problemas subjacentes de uma empresa; e poucos de nós que passamos por reorganizações nos lembramos delas como a ocasião para um repentino florescimento de produtividade e criatividade.

Vista através dos olhos das pessoas que estão na linha da frente, a razão para esta lacuna entre a intenção e o resultado fica mais clara. Afinal, quando as pessoas ao seu redor estão sendo “transicionadas”, ou quando você de repente se vê trabalhando para um novo chefe que ainda não foi convencido de sua competência, é difícil se convencer de que todas essas mudanças e disrupções estão levando para muita melhoria em tudo.

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By NAIS

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