Opinião | Os críticos da DEI esquecem que funciona

A empresa de Erik Larson, Cloverpop, ajuda as empresas a tomar e aprender com as decisões. Quando Larson e sua equipe de pesquisa compararam a qualidade da decisão de indivíduos versus equipes, descobriram que equipes exclusivamente masculinas superaram os indivíduos em quase 60% das vezes, mas equipes com diversidade de gênero superaram os indivíduos em quase 75% das vezes. As equipas com diversidade geográfica e de género, e com pelo menos uma diferença de idade de 20 anos ou mais, tomaram melhores decisões do que os indivíduos em 87 por cento das vezes. Se você já ligou para um avô pedindo conselho ou testou uma ideia com um adolescente cético, você entendeu o que esta pesquisa estava tentando quantificar. Muitas vezes aprendemos mais com pessoas que pensam de maneira diferente de nós.

Fazer com que as pessoas compartilhem o que sabem que outras pessoas não sabem é essencial para o desempenho coletivo. Nossa colega da Harvard Business School, Amy Edmondson, e seu colaborador de pesquisa, Mike Roberto, projetaram uma simulação em que equipes de cinco pessoas devem descobrir como escalar o Monte Everest. As equipes que relatam sentimentos mais elevados de pertencimento ao grupo superam repetidamente outras equipes porque seus membros compartilham mais informações exclusivas sobre como escalar o Everest.

Estas conclusões são consistentes com a investigação da Sra. Edmondson sobre as vantagens de desempenho da “segurança psicológica”, a base cultural da inclusão. Ela conclui que os indivíduos são mais propensos a partilhar as suas opiniões num ambiente que não menospreza, ou pior, pune aqueles que oferecem opiniões divergentes, especialmente aos colegas mais poderosos. Num estudo recente realizado com 62 equipas de desenvolvimento de medicamentos, a Sra. Edmondson e Henrik Bresman descobriram que equipas diversas, quando avaliadas por líderes seniores, superam os seus pares mais homogéneos apenas na presença de segurança psicológica. Mais diversidade nem sempre é melhor – do ponto de vista do desempenho, a diversidade sem inclusão pode, na verdade, piorar as coisas.

O trabalho de inclusão, bem feito, procura dimensionar este tipo de resultados. Entre outras vantagens, as organizações que conseguem a inclusão em grande escala parecem ser mais inteligentes, mais inovadoras e mais estáveis. Uma explicação é que podem ver o seu cenário competitivo – ameaças, riscos, oportunidades – de forma mais clara e ter maior acesso à base de conhecimentos completa dos seus colaboradores.

Mas alcançar ganhos como este pode parecer difícil quando a vontade de participar na DEI está a diminuir. Pode ser tentador implementar soluções superficiais para alcançar a ótica da inclusão – uma preocupação principal dos críticos da DEI – como reservar funções para grupos demográficos específicos. Isto é frequentemente ilegal e raramente útil, e proporciona pelo menos uma área de amplo acordo neste debate polarizado: uma aversão a esquemas de contratação e promoção baseados na identidade de um indivíduo. Uma forma de corrigir estas preocupações são processos de recrutamento inclusivos e critérios de seleção rigorosos e transparentes que todos compreendem. Não se trata de reduzir os investimentos na inclusão, o que restringiria a nossa capacidade de construir organizações saudáveis ​​e dinâmicas.