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Em uma tarde tempestuosa em Bentonville, Arkansas, um gerente regional do Walmart contou uma história sobre um momento em que sua humanidade ficou insuficiente.

Ele era gerente de loja de 24 anos e tentava ansiosamente fazer com que seus funcionários montassem exibições de mercadorias para o Halloween. Em vez disso, os trabalhadores estavam reunidos em torno das televisões do departamento de eletrônica. Era a manhã de 11 de setembro de 2001.

“Por que estamos aqui sem preparar o Halloween? Por que ainda não foi feito?” ele se lembra de ter dito. Ele não entendeu completamente o que estava acontecendo até que uma trabalhadora o atacou em prantos, explicando que ela tinha parentes na cidade de Nova York.

“Não perdi um minuto examinando a sala para entender as ramificações de minhas palavras e ações”, disse o ex-gerente de loja, David Seymore, agora vice-presidente regional do Walmart, aos seus ouvintes. “Eu cresci muito rápido naquele dia.”

Suas observações foram concebidas como uma lição prática. Seymore, que agora administra 110 lojas no Sul e no Centro-Oeste, faturando US$ 11 milhões em negócios anuais, estava conversando com um grupo de gerentes de lojas do Walmart e do Sam’s Club que vieram à sede do Walmart para um programa de treinamento de liderança que ocorreu quase todas as semanas no varejista desde julho de 2022.

Os gerentes de lojas do Walmart e do Sam’s Club administram empresas multimilionárias e gerenciam centenas de trabalhadores. A sua capacidade de impulsionar as vendas tem um efeito direto nas receitas da empresa, que totalizaram 648,1 mil milhões de dólares no ano passado em todo o mundo.

Mas a empresa diz que o seu estilo de gestão também é importante. Na maioria das semanas, o Walmart transporta um grupo de 50 pessoas de todo o país – cerca de 1.800 no ano passado, com 2.200 esperados este ano – para o que chama de Academia de Gerentes.

Ao longo das sessões, os treinadores reforçam a mensagem de que o sucesso do Walmart só é possível se os gestores das lojas cuidarem de seus funcionários, dos clientes e da comunidade onde atuam.

“A intenção da academia é sair sabendo quais são os nossos valores, quais são as nossas expectativas em relação aos líderes, como operamos de forma eficaz com o objetivo de colocar o nosso pessoal em primeiro lugar?” disse Donna Morris, diretora de pessoal do Walmart Inc.

Ao longo dos anos, o Walmart – o maior empregador privado dos Estados Unidos, com 1,6 milhões de trabalhadores – foi acusado de estar mais focado nos resultados financeiros do que nas pessoas que trabalham nas suas lojas. Em processos judiciais e através de campanhas sindicais malsucedidas, os trabalhadores do Walmart afirmaram que as práticas comerciais da empresa têm sido prejudiciais à sua saúde física, mental e emocional.

Em um caso de 2022, uma trabalhadora com problemas de saúde morreu durante seu turno quando uma loja estava com falta de pessoal e seu gerente de loja teria dito a ela para “se recompor” quando ela pediu para ir para casa, de acordo com reportagem do The Nova República.

Morris se recusou a comentar o caso, mas disse que “sempre nos concentramos em garantir que nosso pessoal seja a primeira linha do que um gerente deve pensar”.

O Walmart não é a única empresa focada em fazer com que seus gestores pensem dessa forma. O foco na liderança compassiva tornou-se um tema notável de conversa nas empresas há cerca de dois anos, disse Jessica Kriegel, consultora de formação no local de trabalho que pesquisou o tema.

“A grande conclusão aqui é que o sentimento de cuidado dos funcionários está diretamente ligado à comunicação”, disse Kriegel. “E as pessoas que mais se comunicam com a linha de frente são seus supervisores. É por isso que os supervisores da linha de frente são tão críticos, porque se eles se comunicarem de forma eficaz, a força de trabalho se sentirá cuidada.

A maioria dos executivos do Walmart participou da antecessora da Manager Academy, o Walton Institute, fundada na década de 1980. E o treinamento tem um impacto mais amplo: muitos líderes do Walmart acabam se espalhando por outras empresas do setor varejista.

“Aquele Walton Institute foi uma maneira incrível de mergulhar na cultura do Walmart estando longe de casa”, disse Horacio Barbeito, que passou 26 anos na empresa. “E então você voltaria ao seu mercado realmente cheio de muita cultura empresarial e então se tornaria um embaixador e um catalisador.” Ele deixou o Walmart em 2022 para dirigir a Old Navy, uma varejista que ele considera ter objetivos e valores corporativos semelhantes.

John Furner, executivo-chefe do Walmart nos EUA e natural do Arkansas, cujo pai também trabalhou no Walmart, começou sua carreira como funcionário horista no varejista em 1993. À medida que subia na hierarquia, ele recebeu treinamento no Walton Institute. Também focou na cultura corporativa, mas naquela época a empresa ainda era relativamente pequena e era viável conhecer a alta liderança.

“Você não era um número”, disse Furner. “Você não era apenas alguém que deveria entregar resultados.”

Mas, especialmente desde o início da pandemia, os gestores de lojas assumiram novos desafios, navegando entre compras na loja e online, maior rotatividade de trabalhadores e, por vezes, compradores indisciplinados. E à medida que a empresa cresceu, ficou mais difícil fazer com que eles se sentissem conectados à missão corporativa. Furner sugeriu ao presidente-executivo global do Walmart, Doug McMillon, que era hora de a empresa trazer de volta um programa de treinamento presencial para gerentes de loja.

Durante o treinamento, falam executivos antigos e atuais, incluindo o Sr. Furner. (Os participantes até conhecem o fundador da empresa, Sam Walton – mais ou menos. No museu do patrimônio da empresa há um holograma do Sr. Walton explicando como ele usou melancias e passeios de burro para atrair inicialmente as pessoas às lojas.) Os participantes recebem um tour de uma hora pelas lojas. sede onde os executivos que passam param e conversam – e às vezes são bombardeados com perguntas sobre o negócio.

As coisas também ficam específicas. Os gerentes participam de sessões de discussão sobre como fazer com que todos os seus trabalhadores, desde os mecânicos do departamento de conserto de automóveis até os trabalhadores noturnos que limpam o chão e aqueles que reabastecem as maçãs no departamento de mercearia, sintam como se estivessem contribuindo para o maior missão corporativa. Eles discutem como lidar com questões tanto gerais (compreender os valores de outras pessoas) quanto particulares (confusões de agendamento).

O programa faz com que os gerentes de loja pensem não apenas no que vem a seguir, mas também em como manter os subordinados engajados e encontrar outras oportunidades para eles na empresa. E, no final das contas, o Walmart está no ramo de vendas e mede a eficácia desse programa com base nisso.

Com “gerentes de loja realmente fortes, orientados por propósitos e valores”, disse Lorraine Stomski, que dirige os programas de aprendizagem e liderança do Walmart, “podemos gerar resultados de negócios mais sólidos”.

O Walmart também vem adoçando os incentivos para manter os gestores motivados e evitar que saiam em busca de outras oportunidades. Este ano, aumentou os salários dos seus gerentes de loja, elevando o salário base para US$ 128 mil, e anunciou concessões de ações de até US$ 20 mil. Os gerentes de alto desempenho do Walmart agora têm a capacidade de ganhar mais de US$ 400 mil por ano.

Em entrevistas organizadas pelo Walmart, os gerentes de lojas que participaram do programa afirmaram que gostaram da ênfase dada à cultura corporativa durante o treinamento. Laurice Miller, gerente de loja de 39 anos de um Sam’s Club em Keller, Texas, que começou há 20 anos como funcionária horista e agora gerencia 165 pessoas, disse que antes de participar em janeiro, ela recebeu alguns comentários de pessoas trabalhando para ela: Eles estavam procurando construir um relacionamento com ela.

Desde que participou do programa, ela disse que arrumou tempo para conversas informais. (“Como foi seu fim de semana? O que posso fazer para ajudar?”) “Acho que isso é fundamental quando vocês ficam juntos por oito horas, 40 horas por semana”, disse ela.

Daniel Harrelson, gerente de loja de 30 anos em Fayetteville, Arkansas, participou do treinamento em outubro. Ele começou no Walmart como horista e foi promovido a gerente de loja durante a pandemia e supervisiona 450 trabalhadores.

Ele tomou conhecimento dos recursos que a empresa reserva para trabalhadores necessitados, como aulas gratuitas de aconselhamento e fundos para aqueles que lidam com crises habitacionais que podem surgir de incêndios ou violência doméstica. Para alguns de seus funcionários, “o Walmart geralmente é uma das únicas coisas estáveis ​​que possuem”, disse ele.

Também houve elementos mais leves no treinamento que ajudam a reforçar a cultura para ele. Tomemos como exemplo as reuniões que os gestores realizam na loja com os seus trabalhadores. Tudo isso começa com uma alegria arrebatadora – uma tradição que Sam Walton iniciou na década de 1970.

Durante a pandemia, grandes reuniões foram abandonadas para seguir as diretrizes de distanciamento social. A alegria também caiu no esquecimento. Mas o treinamento, disse ele, o ajudou a perceber como era importante restaurar o costume.

“Não é nada espetacular, mas é algo divertido”, disse ele. “Isso ilumina o clima e é algo que Sam Walton fez.”

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By NAIS

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