Há dois meses, Kyle Vogt, presidente-executivo da Cruise, engasgou ao contar como um motorista matou uma menina de 4 anos em um carrinho de bebê em um cruzamento de São Francisco. “Mal chegou aos noticiários”, disse ele, fazendo uma pausa para se recompor. “Desculpe. Eu fico emocionado.”
Para tornar as ruas mais seguras, disse ele numa entrevista, as cidades deveriam adoptar carros autónomos como os concebidos pela Cruise, uma subsidiária da General Motors. Eles não se distraem, ficam sonolentos ou bêbados, disse ele, e serem programados para colocar a segurança em primeiro lugar significa que poderiam reduzir substancialmente as mortes relacionadas com automóveis.
Agora, a empresa de automóveis sem motorista de Vogt enfrenta suas próprias preocupações de segurança enquanto ele enfrenta reguladores furiosos, funcionários ansiosos e ceticismo em relação à sua gestão e à viabilidade de um negócio que, segundo ele, salvará vidas e gerará bilhões de dólares.
Em 2 de outubro, um carro atropelou uma mulher em um cruzamento de São Francisco e a jogou no caminho de um dos táxis sem motorista de Cruise. O carro Cruise atropelou-a, parou brevemente e arrastou-a cerca de 6 metros antes de encostar no meio-fio, causando ferimentos graves.
O Departamento de Veículos Motorizados da Califórnia acusou Cruise na semana passada de omitir a mulher sendo arrastada de um vídeo do incidente que inicialmente forneceu à agência. O DMV disse que a empresa “deturpou” sua tecnologia e disse a Cruise para encerrar suas operações de carros sem motorista no estado.
Dois dias depois, Cruise foi mais longe e suspendeu voluntariamente todas as suas operações sem motorista em todo o país, tirando das estradas cerca de 400 carros sem motorista. Desde então, o conselho de Cruise contratou o escritório de advocacia Quinn Emanuel para investigar a resposta da empresa ao incidente, incluindo as suas interações com reguladores, autoridades policiais e meios de comunicação.
O conselho planeja avaliar as descobertas e quaisquer alterações recomendadas. A Exponent, uma empresa de consultoria que avalia sistemas de software complexos, está conduzindo uma análise separada do acidente, disseram duas pessoas que participaram de uma reunião com toda a empresa em Cruise na segunda-feira.
Os funcionários da Cruise temem que não haja uma maneira fácil de resolver os problemas da empresa, disseram cinco ex-funcionários e atuais funcionários e parceiros de negócios, enquanto seus rivais temem que os problemas da Cruise possam levar a regras mais rígidas para carros sem motorista para todos eles.
Pessoas de dentro da empresa estão atribuindo a culpa pelo que deu errado a uma cultura da indústria de tecnologia – liderada por Vogt, de 38 anos – que priorizava a velocidade em detrimento da segurança. Na competição entre Cruise e seu principal rival de carros sem motorista, Waymo, Vogt queria dominar da mesma forma que o Uber dominava seu concorrente menor, o Lyft.
“Kyle é um cara que está disposto a correr riscos e a agir rapidamente. Ele é muito do Vale do Silício”, disse Matthew Wansley, professor da Cardozo School of Law, em Nova York, especializado em tecnologias automotivas emergentes. “Isso explica o sucesso de Cruise e seus erros.”
Quando Vogt falou com a empresa sobre suas operações suspensas na segunda-feira, ele disse que não sabia quando elas poderiam recomeçar e que demissões poderiam estar chegando, de acordo com dois funcionários que participaram da reunião com toda a empresa.
Ele reconheceu que Cruise havia perdido a confiança do público, disseram os funcionários, e traçou um plano para reconquistá-la sendo mais transparente e colocando mais ênfase na segurança. Ele nomeou Louise Zhang, vice-presidente de segurança, como diretora interina de segurança da empresa e disse que ela se reportaria diretamente a ele.
“A confiança é uma daquelas coisas que leva muito tempo para ser construída e apenas alguns segundos para ser perdida”, disse Vogt, segundo os participantes. “Precisamos chegar ao fundo disso e começar a reconstruir essa confiança.”
Cruise se recusou a disponibilizar Vogt para uma entrevista. A GM disse em comunicado que seu “compromisso com o Cruise com o objetivo de comercialização permanece firme”. Afirmou acreditar na missão e na tecnologia da empresa e apoiou os seus passos para colocar a segurança em primeiro lugar.
Vogt começou a trabalhar com carros autônomos ainda adolescente. Quando ele tinha 13 anos, ele programou um carrinho de brinquedo Power Wheels para seguir a linha amarela em um estacionamento. Mais tarde, ele participou de uma competição de carros autônomos patrocinada pelo governo enquanto estudava no Instituto de Tecnologia de Massachusetts.
Em 2013, ele iniciou a Cruise Automation. A empresa modernizou carros convencionais com sensores e computadores para operar de forma autônoma nas rodovias. Ele vendeu o negócio três anos depois para a GM por US$ 1 bilhão.
Depois que o acordo foi fechado, Dan Ammann, presidente da GM, assumiu como presidente-executivo da Cruise e Vogt tornou-se presidente e diretor de tecnologia.
Como presidente, Vogt construiu a equipe de engenharia da Cruise enquanto a empresa se expandia de 40 para cerca de 2.000 funcionários, disseram ex-funcionários. Ele defendeu levar carros ao maior número de mercados o mais rápido possível, acreditando que quanto mais rápido a empresa se movimentasse, mais vidas salvaria, disseram ex-funcionários.
Em 2021, o Sr. Vogt assumiu como presidente-executivo. Mary T. Barra, presidente-executiva da GM, começou a incluir Vogt em teleconferências e apresentações sobre lucros, onde ele exaltou o mercado de veículos autônomos e previu que Cruise teria um milhão de carros até 2030.
Vogt pressionou sua empresa a continuar sua expansão agressiva, aprendendo com os problemas que seus carros enfrentaram enquanto dirigiam em São Francisco. A empresa cobrava em média US$ 10,50 por viagem na cidade.
Depois que um veículo Cruise colidiu com um Toyota Prius que dirigia em um corredor de ônibus no verão passado, algumas pessoas na empresa propuseram que seus veículos evitassem temporariamente ruas com corredores de ônibus, disseram ex-funcionários. Mas Vogt vetou a ideia, dizendo que os veículos de Cruise precisavam continuar circulando por aquelas ruas para dominar sua complexidade. Posteriormente, a empresa alterou seu software para reduzir o risco de acidentes semelhantes.
Em agosto, um carro Cruise sem motorista colidiu com um caminhão de bombeiros de São Francisco que respondia a uma emergência. Posteriormente, a empresa mudou a forma como seus carros detectam as sirenes.
Mas depois do acidente, autoridades municipais e ativistas pressionaram o estado para desacelerar a expansão de Cruise. Eles também pediram que Cruise fornecesse mais dados do que detalhes sobre colisões, incluindo documentação de paradas não planejadas, infrações de trânsito e desempenho do veículo, disse Aaron Peskin, presidente do Conselho de Supervisores de São Francisco.
“O comportamento corporativo da Cruise ao longo do tempo levou cada vez mais à falta de confiança”, disse Peskin.
Com seus negócios congelados, há preocupações de que Cruise esteja se tornando um fardo financeiro muito grande para a GM e prejudicando a reputação da gigante automobilística. Barra disse aos investidores que Cruise teve “uma tremenda oportunidade de crescer” poucas horas antes da D.MV da Califórnia. disse à Cruise para encerrar suas operações sem motorista.
Cruise não cobra tarifas nem transporta passageiros há mais de uma semana. Em São Francisco, Phoenix, Dallas, Houston, Miami e Austin, Texas, centenas de Chevrolet Bolts brancos e laranja de Cruise permanecem estagnados. A paralisação complica a ambição da Cruise de atingir sua meta de US$ 1 bilhão em receitas em 2025.
A GM gastou uma média de US$ 588 milhões por trimestre em Cruise no ano passado, um aumento de 42% em relação ao ano anterior. Cada Chevrolet Bolt operado pela Cruise custa entre US$ 150 mil e US$ 200 mil, segundo uma pessoa familiarizada com suas operações.
Metade dos 400 carros de Cruise estavam em São Francisco quando as operações sem motorista foram interrompidas. Esses veículos eram apoiados por um vasto quadro de operações, com 1,5 trabalhadores por veículo. Os trabalhadores intervieram para auxiliar os veículos da empresa a cada 4,0 a 8 quilômetros, segundo duas pessoas familiarizadas com suas operações. Em outras palavras, eles frequentemente tinham que fazer algo para controlar remotamente um carro depois de receberem um sinal de celular informando que ele estava com problemas.
Para cobrir os custos crescentes, a GM precisará injetar ou levantar mais fundos para o negócio, disse Chris McNally, analista financeiro da Evercore ISI. Durante uma ligação com analistas no final de outubro, Barra disse que a GM compartilharia seus planos de financiamento antes do final do ano.
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